Renforcer sa posture de coach

Comment renforcer sa posture de coach ?

 

La pratique

« C’est en forgeant qu’on devient forgeron ». Utiliser « couramment »  le questionnement ouvert prend du temps et il faut s’entraîner seul ou en groupe de pairs. Par ailleurs, coacher et demander du feedback sur son coaching en fin de séance permet d’améliorer sa posture de coach.

La demande de feedback en séance

 

Vous pouvez, toutes les deux ou trois séances, demander à votre coaché de vous faire un feedback Continuer la lecture de « Renforcer sa posture de coach »

Le wave

Le Wave, un test psychométrique

 

 

 

Il existe une gamme complète de questionnaires qui décrivent la personnalité dans un contexte professionnel au regard de l’organisation dans laquelle la personne évaluée évolue. Le Wave permet de faire des liens entre : les motivations, les talents individuels et la culture d’entreprise. La gamme Wave permet d’aider le coaché  à appréhender son adéquation par rapport à une fonction mais aussi à une culture d’entreprise.

 Crée en Angleterre par le Professeur Continuer la lecture de « Le wave »

Les 6 chapeaux

La méthode créative des 6 chapeaux 

La méthode des 6 chapeaux (application de la maïeutique de Socrate) extraite de l’ouvrage Six chapeaux pour penser est une méthode de management ou de coaching individuel ou de groupe, développée par Edward de Bono, permettant de traiter les sujets et problèmes en évitant la censure des idées nouvelles, dérangeantes, inhabituelles.

Les six chapeaux permettent de clarifier les raisonnements, de surmonter les travers personnels, de sortir des cadres de réflexion habituels et de trouver des solutions inédites qui font la différence.

 

Les six chapeaux de Bono

La méthode

Quand il s’agit d’utiliser la méthode lors d’une réunion, le principe est de faire l’effort d’endosser tous les modes de pensée à tour de rôle (ou de les reconnaître chez les autres intervenants). Une séquence d’utilisation des chapeaux est déterminée à l’avance selon le sujet à traiter (ex : tous les participants pensent d’abord en chapeau blanc, ensuite en rouge, puis en noir, etc.) ; chacun des intervenants doit utiliser le mode de pensée relié au chapeau déterminé par la séquence.

Ce système crée un climat de discussion cordial et créatif et facilite la contribution de chacun. Cela permet à tous d’être sur la même longueur d’onde en même temps et les idées des uns provoquent les idées des autres.

Cette méthode centralise l’énergie créatrice de l’équipe, rarement sollicitée. On peut résoudre les problèmes plus rapidement en concentrant sa pensée sur la tâche à accomplir. Les idées nouvelles sont alors protégées de la critique immédiate et peuvent donc se développer. Cette méthode est donc beaucoup plus productive que la méthode d’argumentation critique habituelle.

Les six chapeaux

Chapeau blanc – Les faits

La neutralité : lorsqu’il porte le chapeau blanc, le penseur énonce des faits purement et simplement. La personne alimente le groupe en chiffres et en informations. C’est l’image de la froideur. C’est le goût de la simplicité : le minimalisme.

  • Quel est le quoi ? Sujet ? Problème actuellement ?
  • Pouvons-nous lister toutes les idées ?
  • Quelles sont les priorités ?
  • Combien cela va-t-il coûter ?
  • Quand cela peut-il être mis en œuvre ?

Chapeau rouge – Emotions et intuitions

La critique émotionnelle : avec le chapeau rouge, le penseur rapporte ses informations teintées d’émotions, de sentiments, d’intuitions et de pressentiments. Il n’a pas à se justifier auprès des autres chapeaux. C’est le feu, la passion, l’intuition.

  • Qu’est-ce que je ressens dans / par rapport à cette situation ?
  • Que me dit mon intuition ?
  • Quel sentiment / impression j’ai envie d’exprimer dans cette situation ?

Chapeau noir – Risques et critiques

La critique négative : lorsqu’il porte le chapeau noir, le penseur fait des objections en soulignant les dangers et risques qui attendent la concrétisation de l’idée. C’est l’avocat du diable ! C’est la prudence, le jugement négatif.

  • Devons-nous aller plus loin dans cette voie ?
  • Quels risques allons-nous devoir prendre ?
  • Sommes-nous prêt à risquer …. ?
  • Quels sont les dangers / points faibles de cette solution ?
  • Qu’est-ce qui pourrait ne pas fonctionner si on va dans cette voie ?

Chapeau jaune – Avantages

La critique positive : lorsqu’il porte le chapeau jaune, le penseur admet ses rêves et ses idées les plus folles. Ses commentaires sont constructifs et tentent de mettre en action les idées suggérées par les autres membres du groupe. C’est le soleil et l’optimisme.

  • Quels seront les avantages à aller dans cette voie ?
  • Comment aller plus loin ?
  • Dans quelles conditions pouvons-nous gagner ?

Chapeau vert – Créativité

La créativité : lorsqu’il porte le chapeau vert, le penseur provoque, recherche des solutions de rechange. Il s’inspire de la pensée latérale, d’une façon différente de considérer un problème. Il sort des sentiers battus et propose des idées neuves. C’est la fertilité des plantes, la semence des idées.

  • Et si on faisant comme cela / ou différemment que se passerait-il ?
  • Où cette idée peut-elle nous mener ?
  • Et si on allait au-delà du possible, qu’est-ce que cela donnerait ?
  • Et si on faisait un peu de provocation ?
  • Quelles idées absurdes pourrions-nous lister ?

Chapeau bleu – La prise de recul

L’organisation : c’est le meneur de jeu, l’animateur de la réunion qui canalise les idées et les échanges entre les autres chapeaux. C’est le bleu du ciel qui englobe tout.

C’est le chapeau du processus :

  • Comment allons-nous nous organiser ?
  • Quel temps allons-nous
  • accorder à chaque chapeau ?
  • Quel est le résumé, la synthèse de nos travaux ?
  • A quoi verrons-nous que notre projet a réussi ?
  • Quel sera notre plan d’action ?

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Les outils de l’approche narrative

La documentation poétique

Le praticien narratif peut travailler avec la documentation poétique. Cela consiste à noter les mots et les expressions utilisées par les membres d’un groupe, des pairs ou une équipe pour en faire un texte, un poème, un slam etc. L’objectif est de reprendre exactement les mots, termes et phrases pour les restituer au groupe qui se sentira « vraiment » écouter.


Objectif pour bien rédiger votre documentation :

La cohérence cardiaque

Qu’est-ce que l’intelligence du cœur ?

Si on regarde toutes les cultures du monde entier, elles parlent toutes de l’intelligence du cœur : il a le cœur sur la main, il a un grand cœur, il a l’intelligence du cœur. Il y a près de 40 000 neurones dans le cœur, cela peut être comparé à une petite aire dans notre cerveau.  (100 milliards de neurones dans le cerveau, 100 millions dans les intestins). 

Le cœur n’a donc pas qu’une fonction de pompe Continuer la lecture de « La cohérence cardiaque »

Les neurones miroirs

Nous sommes les créateurs de notre réalité

Les neurones miroirs ont été découverts dans les années 60 mais c’est seulement dans les années 90 que nous avons compris à quoi cela servait. Il y a un lien avec ce que nous pensons et ce qui nous arrive dans la vie car nous véhiculons nos pensées et nos croyances que ce soit consciemment (verbal et para verbal) ou inconsciemment (non verbal).

L’attention consiste à se mettre en disposition de traiter une Continuer la lecture de « Les neurones miroirs »

N°62 : Aider son client à rester concentrer sur son objectif

Aider son client à rester focaliser

Pour rester concentrer sur un objectif, il faut entraîner sa volonté en se créant une discipline personnelle. Vous questionnerez votre client sur son rapport à la discipline et sur quels rites, il veut travailler et mettre en place pour mieux se focaliser.

Tout objectif  a un « prix à payer ».  Obtenir un diplôme, se former, avoir un nouveau métier… Tout cela prend du temps et demande des sacrifices. Si votre client n’intègre pas ce principe, Continuer la lecture de « N°62 : Aider son client à rester concentrer sur son objectif »

La cartographie des acteurs

La cartographie des acteurs : mesurer l’adhésion en entreprise

 

En conduite du changement, il est important de décrypter les comportements des salariés pour savoir quels vont être les personnes pour et contre le changement à venir.

La carte des partenaires est indissociable de la sociodynamique (voir la fiche sur les 4 types d’organisation). C’est  une matrice à 2 dimensions : au lieu d’opposer les “pour” et les “contre”, elle combine la synergie et l’antagonisme. Il permet à un dirigeant de faire Continuer la lecture de « La cartographie des acteurs »

Les 4 styles de leaders dans le changement

Les 4 styles de leadership du changement

D’après « Les types de personnalités les comprendre et les appliquer » de Geneviève Caillou et Pierre Cauvain.

Le MBTI (Myers Briggs Type Indicator) met en valeur 4 styles de leadership :

  • Le gardien
  • Le rationnel
  • L’artisan
  • L’idéaliste

Suivant leur style, les managers n’ont pas la même façon d’appréhender et de conduire le changement.

Les 6 dimensions interculturelles d’Hofstede

Comprendre les dimensions interculturelles avec la Grille d’Hofstede

Dans son ouvrage « Culture and Organizations : International Studies of Management & Organization » publié en 1980, Geert Hofstede exposait les quatre dimensions majeures qu’il utilisa dans le cadre d’une étude réalisée chez IBM.

Quatre dimensions majeures pour comprendre les différences interculturelles

1) la distance hiérarchique, c’est-à-dire le degré d’inégalité en matière de pouvoir et d’autorité qu’un membre d’un groupe accepte et auquel il s’attend entre son supérieur hiérarchique et Continuer la lecture de « Les 6 dimensions interculturelles d’Hofstede »

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