Le coaching d’organisation prend le devant de la scène

Les entreprises favorisent le coaching d’organisation dans les projets de transformation

En sortie de crise sanitaire, les entreprises sont de plus en plus demandeuses de coaching d’organisation. A titre d’exemple en cette rentrée, le méga référencement d’EDF, sur des prestations d’appui à sa transformation, intègre un nouveau lot parmi les traditionnels conseils en stratégie et déclinaison opérationnelle : le coaching d’organisation.

Pour les coachs professionnels, le coaching d’organisation est un nouveau territoire pour exercer leur pratique. Encore faut-il connaître les fondamentaux de la conduite du changement et les spécificités de ce coaching.

La conduite du changement trouve ses limites

La conduite du changement était connue comme la (seule) pratique d’accompagnement des projets de transformation. Elle est apparue dans le cadre des projets informatiques de grande ampleur dans les années 1990.

Elle est en général exercée par des cabinets de conseil en management. Elle vise à accompagner les acteurs des organisations dans le changement, notamment à travers :

• Des études d’impacts du changement sur les acteurs, pour cibler les résistances et trouver les leviers d’accompagnement pour les lever.
• Des plans d’accompagnement sur mesure intégrant la communication projet, la formation, le relais managérial et des dispositifs de participation de quelques acteurs de terrain.

Les limites de la conduite du changement se trouvent dans la valeur ajoutée du coaching d’organisation : la conduite du changement accompagne mais ne rend pas autonome les acteurs de terrain. La démarche vient de l’extérieur plutôt que de l’intérieur de l’entreprise.

Le coaching d’organisation affine ses contours

Aujourd’hui, le coaching d’organisation dispose de définitions officielles de la part des fédérations professionnelles. Ses contours sont bien définis.  Exemple de la SF Coach :

« Le coaching des organisations est une pratique d’accompagnement des acteurs d’une organisation dans un processus de transformation face à des enjeux complexes d’ordre stratégiques, culturels, organisationnels et managériaux en vue de développer leurs ressources propres pour atteindre leurs objectifs. Cet accompagnement collectif vise en particulier le développement des dynamiques relationnelles et l’amélioration des interactions du système et favorise l’émergence des solutions de la part des acteurs de l’organisation. »

En accompagnant une organisation avec les principes actifs du coaching, les acteurs sont auteurs et acteurs de leur propre changement. Le changement vient de l’intérieur, les résistances sont levées et l’organisation tire des apprentissages pour être plus agile dans sa transformation permanente. Et tout cela grâce à des interventions moins laborieuses que celles des cabinets conseils en conduite du changement.

Dans une démarche de coaching d’organisation, on retrouvera ainsi plusieurs leviers potentiellement mobilisables en fonction du contexte de la transformation, un ensemble de compétences dont les coachs disposent déjà : 

• La facilitation en intelligence collective d’équipes terrain : coachings collectifs, séminaires de cohésion, en petits ou très grands groupes.
• Le coaching d’équipes de direction pour piloter la transformation et la fluidifier (gain en transversalité par exemple).
• Le coaching de dirigeants.
• Du co-développement.
• De la formation managériale à l’accompagnement au changement.
• La supervision du coaching d’organisation, etc.

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