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Tous les ans, en fin ou en début d’année revient une routine managériale incontournable au plan de management : les entretiens annuels d’évaluation (EAE). Ceux-ci permettent au manager d’avoir la vision complète de son équipe et au collaborateur de faire le point sur ses compétences afin qu’ensemble ils co-construisent un plan de développement qui permettra de faire avancer le collaborateur, l’équipe, le manager et l’entreprise.
En tant que coach, nous avons une vision bienveillante de l’EAE pour le développement optimal du collaborateur et s’il ne tenait qu’à nous, nous préférerions l’appeler : entretien annuel d’appréciation ou de développement plutôt que d’évaluation. Etre évalué, quelque soit son niveau hiérarchique dans l’entreprise, n’est jamais agréable. Apprécier, permet de l’être à sa juste valeur.
L’EAE réalisé en fin ou en début d’année est donc la clé de voûte du plan de management qui permet au manager de comprendre et faire le point sur les compétences et aptitudes de ses collaborateurs et, quand il est bien mené, de mettre en place un plan de développement des compétences (accompagné par le manager, un coach, un tuteur, des formations etc) et pour les RH d’ajuster la GPEC.
Sans entretien annuel qui fait un bilan de l’année passée et pose les objectifs pour l’année à venir, les managers et leurs collaborateurs avanceraient en aveugle sur le chemin de leur vie professionnelle dénuée de sens.
La posture de manager-coach est donc à développer, pas seulement dans le déroulement des entretiens annuels d’évaluation mais pour le suivi des objectifs (surtout ceux posés sur les savoir-être). L’EAE n’a de sens que s’il est complété par des entretiens individuels de développement (EID) réguliers, de préférence distincts des entretiens de pilotage (suivi de l’activité). La régularité et la durée des EID sont à définir par le manager en fonction de son agenda et du pourcentage de temps que lui allouera l’entreprise pour mettre en oeuvre son métier de manager à côté de son métier d’expert ou de technicien. Le métier de manager est largement à développer dans les entreprises de l’Hexagone qui privilégient beaucoup les savoir faire sur les savoir être, alors que nous savons, en tant que coachs, que ce qui entrave la performance des salariés c’est souvent leur savoir-être.
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