Conduire le changement en contextes extrêmes

Les dirigeants face à des contextes extrêmes

Les équipes dirigeantes ont fourni des efforts majeurs pour s’adapter aux contextes extrêmes pendant la crise sanitaire et ont développé de nouvelles façons de travailler. Au-delà du télétravail, quelles pratiques peuvent-elles conserver pour après ?

Un détour par ce que les spécialistes du management appellent  « contextes extrêmes » peut être éclairant. Les contextes sont qualifiés d’extrêmes lorsqu’ils combinent incertitudes, changements permanents et risques. Certaines organisations opèrent dans ces contextes depuis longtemps, à l’instar du monde militaire, des professionnels du secours d’urgence ou encore des centrales nucléaires. Elles ont développé un certain nombre de pratiques dont les entreprises classiques, confrontés à des contextes extrêmes, peuvent s’inspirer.

Deux pratiques particulières ont été développées spontanément par beaucoup d’entreprises 

1/ Le retour d’expérience

La première est le « retour d’expérience » ou« retex » qui consiste à revenir sur la façon dont une situation a été gérée (collectivement et individuellement) afin d’apprendre des erreurs et de garder les bonnes pratiques qui ont émergé. Cet exercice collectif exigeant peut se pratiquer juste après la situation (à chaud) ou plus tard.

Le retour d’expérience permet un partage émotionnel de la situation vécue et redonne un sens collectif aux vécus individuels, souvent divergents. Institutionnalisé dans les organisations opérant habituellement en contextes extrêmes, il est quasi inexistant dans les entreprises privées. Souvent perçu comme improductif, ce temps de partage et d’analyse existe lorsqu’un coaching de l’équipe dirigeante est mis en place, sinon, l’opérationnel capte l’entièreté du temps et ne permet pas de prendre du recul.

2/ La méthode des scénarios

Les entreprises intervenant en contextes extrêmes sont familières de cet exercice, car elles savent d’expérience qu’être livré à l’incertitude sans s’y être confronté génère deux risques majeurs : celui de reconnaître la complexité et l’incertitude tout en étant paralysé et incapable d’agir ou au contraire, celui de la sous-estimer et de continuer à utiliser des anciens scénarios inefficaces.

L’exercice prospectif consiste à envisager différents scénarios d’actions associés. Il permet de libérer l’attention des équipes des problèmes rencontrés dans le présent et de l’orienter vers ce qui pourrait advenir en termes d’opportunités comme de menaces. La richesse de contenu provient en grande partie du processus collectif de discussion, de prise de recul et de remise en question qui se met en œuvre, offrant, comme le retour d’expérience, une possibilité de construction d’un objectif et d’un sens collectif face à l’incertitude.

Il requiert aussi que les équipes y consacrent du temps au détriment de l’opérationnel. La conduite de la réunion par un coach permet de canaliser discussion et émotions et de sortir plus rapidement avec un plan d’action.

Après la crise, le risque est que le recours à ces techniques soient abandonnées : lorsque les forces extérieures qui ont amené les entreprises à changer leurs pratiques auront perdu en intensité, les forces qui poussent au statu quo vont s’exercer à plein régime : enjeux opérationnels du quotidien, agendas surchargés, pression d’immédiateté, confort des habitudes et du connu, biais de confirmation, illusions du groupe…

Les équipes dirigeantes vont donc devoir investir sur elles et réviser leurs priorités pour maintenir ces pratiques performantes et les ancrer au cœur de leur fonctionnement, sinon, elles auront manqué une occasion d’apprendre de cette crise et de faire face à l’incertitude.  Aux coachs de les en convaincre.

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